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公司新聞
來源:原創 點擊率: 發布時間: 2014-08-05 20:55
一位優秀的店面管理人員，應該對數字非常敏感，因為數字可以反映真相，數字可以找出問題，數字可以表明程度，數字可以預測未來。這里我們將分析 10 項門店經營關鍵數據指標，看看數字對于一家眼鏡門店，對于一位店長，究竟意味著什么？
銷售額
最能反映一個門店的經營管理水平的，當然是銷售額，但有一點必須要說明，銷售額和利潤不是對等的，并不是銷售額越高利潤就越高。記得“千禧年之夜”（ 1999 年 12 月 31 日）上海紅星眼鏡總店推出了一檔“全場半價促銷、當晚營業時間延至子夜”的活動，據說單天銷售額突破 200 萬，成為當時中國眼鏡業界單店單天營業額紀錄；但事后核算一下，紅星當天凈利潤為負數！為什么會這樣？原因和簡單——折扣幅度太大。利潤是和四項指標對應的，除了銷售額之外，還需要考慮商品流轉率、銷售費用和平均折扣。
那銷售額到底能反映出什么問題呢？
它能反映出的第一個問題是生意的走勢。通過和歷史同期的業績作對比，我們可以看到整個店鋪的經營情況呈現出何種趨勢，如果業績較往年下滑，就要分析原因：是促銷做得不夠，是宣傳沒到位，是員工的專業技能欠缺，還是競爭對手的影響？找到原因才能對癥下藥。
第二個問題是如何為員工訂立目標，激勵、鼓勵員工沖擊更高的業績目標。沒有目標員工就沒有成就感，也沒有危機感。事實證明，在業績指標的壓力之下，員工會激發出更大的潛能。
連帶率
連帶率是指銷售件數和成交顧客數的比，也就是說平均每位顧客買走幾件商品。這個數據在過去常常被眼鏡零售企業所忽略。近年來，隨著眼鏡門店數量激增，單店顧客數量呈持續下降的趨勢，而單價提升的空間畢竟有限，一些眼鏡零售企業開始嘗試讓顧客一次買走兩副、三副甚至更多副眼鏡，這項工作進行得如何就是通過連帶率反映出來的。
要提高連帶率，就需要對員工進行不斷的訓練，提高他們的銷售能力，同時，也需要設計一些有助于發掘客戶潛在需求的營銷活動，引導客戶往“一人多鏡”的方向走。店長不能光憑感覺來發現員工能力方面的欠缺，要通過數據找到問題，因為數據是不存在偏見的。通過分析每個員工的連帶率，店長才能夠了解哪些員工更懂得挖掘消費者潛在需求。
流失率（或者是成交率）
進店顧客越來越少，如果不能把握好每個顧客而導致流失，將是莫大的損失。每流失一個顧客，很可能因此影響到更多顧客，所以，抓住流失率是零售企業致勝的關鍵。
我曾經要求一家零售企業每天營業結束前召開半小時的銷售討論會，討論的議題只有一個：“今天你接待了幾個顧客，成交了幾個，流失了幾個，為什么流失，如何可以不再流失”。當剛開始這樣做的時候，這家門店的顧客流失率大約為 70% ，也就是說每進來 10 個顧客他們只能成交三筆生意。隨著這項工作持續開展，流失率開始下降，甚至出現了幾天零流失，員工們為此歡呼了起來。他們的營業額也從過去每月三、四萬元，躍增到九萬元甚至突破十萬元。
分類商品銷售額
很多時候，店長們總是把注意力聚焦在總業績上，但事實上對鏡架、鏡片、隱形眼鏡和太陽鏡這四個主要類別的銷售情況，店長也應該了如指掌。當你想了解這個門店的業績為什么下滑，或者是否還可以做得更好的時候，分析每個品類的銷售情況是非常必要的。
在理咨詢服務的零售門店中，我們會要求店長每天制作銷售日報表。我記得當時是一位新提拔的店長，當他把銷售日報通過電子郵件發給千里之外的管理輔導顧問，這位顧問就看出了問題：當天業績很不理想，僅僅只銷售了兩千多元，其中有四單隱形眼鏡，配鏡僅一單，太陽鏡銷售為零。顧問就致電這位店長，詢問他：“在銷售隱形眼鏡的時候，店員是否建議顧客配一副備用的框架鏡再買一副防護的太陽鏡？”店長回答說：“有做，但是顧客覺得沒必要”。顧問再問他：“店員是怎么做的？”。店長就把店員當時和顧客溝通的方式復述了一下。于是，顧問就說：“你看，如果你問顧客，‘是不是需要買一副太陽鏡來遮陽防塵’，顧客很可能回答說‘不需要’。但如果你問顧客‘隱形眼鏡配好了，您打算選擇什么樣的太陽鏡呢？是深色的還是淺色的’顧客就只能回答深或者淺，而不會拒絕了。這叫作‘封閉式’的問題。我們這樣詢問顧客，就是暗示顧客，對于配戴隱形眼鏡的人來說，太陽鏡是必須的，就好象騎摩托車必須戴頭盔一樣。”這位店長茅塞頓開。第二天，這家店就做到了隱形眼鏡和太陽鏡百分百搭配銷售。
客單價
近幾年眼鏡零售企業的業績增長主要有賴于客單價的提升，所以，對于客單價，每個店長都會有所關注。但當我去一些零售門店，詢問店長們“你們店的客單價是多少”時，他們的回答卻總是含糊其辭的，最常聽到的就是“大概在三四百吧”。我的天，三百還是四百呢，這其中的差距就是 33% 啊�？磥�，店長們并沒有真正地關心客單價。
客單價不僅反映員工的銷售能力，也反映出該企業的商品結構，營銷策略，店鋪布局等問題。
商品流轉率（又稱庫銷比）
在門店經營過程中，庫銷比是一個用得非常多的指標，尤其是在經營成本持續走高，利潤空間縮小的時候，如果不能把握好庫銷比，很可能會出現，營業額高了，企業反而不賺錢的現象，尤其容易導致現金流枯竭。
有一次，陪同一個客戶參加某品牌太陽鏡的訂貨會，當時代理商提出一個很特別的優惠活動：“首批訂貨滿 200 支，即可享受 9 折，今后即使每次補貨 1 支，也按 9 折計算；如果首批訂貨不滿 200 支，即使累計補貨達到 200 支，也不享受折扣”。我的客戶很沖動，就打算一次采購 200 支。我便提醒他，了解一下這個價位的產品在門店的銷售情況，過去一年同等價位的產品總計銷售了多少支。客戶通過電話向他的物流主管查詢，最后得到的匯報是這樣的：同等價位的產品去年一年銷售僅 79 支。這時，我就幫客戶算了一筆帳：如果你一次性采購 200 支，而一年內僅能銷售 150 支，那么剩余的 50 支到第二年就很難銷售了，并且按照批發商的慣例，第二年會將去年的舊款打折銷售。所以，如果你這次僅采購 50 支或者 100 支，就算是原價采購的，到明年，你再以大約 5 到 7 折的價格買回 100 支庫存，你的扣率相當于 8.5 折。為什么不要 8.5 折反而要 9 折呢？
每個產品，都有其生命周期，尤其是鏡架和太陽鏡這些與流行密切相關的商品，庫存量大，銷量小，就很可能會有積壓的風險，而積壓的商品必然會因為損耗和貶值而造成額外成本。店長必須要把控好商品流轉率，在調貨時注意款式和價位的搭配，在銷售時引導員工先進先銷（ first in, first out ）。
坪效
坪效是臺灣零售業界經常拿來計算商場經營效益的指標，指的是每坪的面積可以產出多少營業額，坪效 = 營業額 ÷ 專柜所占總坪數。（注：坪是臺灣省常用的建筑面積單位，坪原為日本面積單位， 19 世紀末日本占領了朝鮮半島和臺灣之后，坪這個單位也在這些地方通用，沿用至今。 1 坪是 6 臺尺× 6 臺尺也就是 2 塊塌塌米，即 3.30378 平方米）
如今商業地價已經達到寸土寸金的地步，店面租金成為零售業最大的成本，所以我們必須關心每一塊經營場地都發揮出應有的作用。就在幾天前，我在河南一家眼鏡店巧遇當年上海美式眼鏡的創始人羅伯特·希文先生，我們一同考察當地的一家眼鏡連鎖企業。突然發現，他和我做了同樣的事情，就是到柜臺前坐坐，到驗光室轉轉，希文先生甚至特意詢問該店的店長：“你們這個沙發，平時大概有多少人會坐？”當店長回答“平均每天大約有兩三人”之后，希文先生笑了笑，他的用意我已經可以明白。
暢 / 滯銷 10 款
在商業領域有三個 2/8 法則，第一個 2/8 法則是， 20% 的顧客貢獻了 80% 的利潤；第二個 2/8 法則是 20% 的員工創造了 80% 的業績；第三個 2/8 法則是， 20% 的商品帶來 80% 的銷售。
作為店長，就是要牢牢把握住這三個 20% 。其中，最暢 / 滯銷的 10 款商品，就屬于第三個 2/8 原則的范疇。及時掌握商品流通的情況，對于采購、貨品調整、陳列、促銷方案都有極其重要的價值。
人均業績
人均業績是指每人每月的銷售額。通過這個指標可以知道每個人在店里的貢獻是多少，從而反映出每個員工的能力、積極性和專業素質。
在評估人均業績時，除了評估銷售額之外，接單量也需要考慮。比如，一家采取輪單制的眼鏡店（配鏡顧問依次輪流接待進店顧客），兩位員工小 A 和小 B ，當月個人業績考核結果分別是：小 A 業績 36000 元，開單數（承件數） 90 筆；小 B 業績 28000 元，開單數 100 筆。從中我們可以看出，小 A 的銷售方法值得小 B 學習，因為她的平均單價達到 400 元，而小 B 僅 280 元，在這個方面，小 B 有著很大的提升空間。與此同時，我們也發現，小 A 接待顧客的成功率較低，或者說小 B 接待成功的顧客數量更多，這或許也反映出小 A 也存在提升空間。
折扣率
雖然眼鏡行業屬于一個專業較強的行業，可以同鐘表、醫藥一樣以不二價的方式銷售，但事實上，從 90 年代后期，打折競價的風潮已經席卷了眼鏡行業每一個角落。殊不知，折扣直接聯系著純利潤，折扣越高，企業獲利能力就越低，很多生意打折做下來了，刨去商品成本、店鋪費用和人員工資，結果是虧本買賣。
作為店長，必須設定折扣率指標，并隨時監視。因為企業在定價的時候，已經考慮到折扣的因素，在合理的折扣范圍內，企業的獲利能力是有所保證的，超出了這個折扣范圍，很可能“賣得越多，虧得越多；賣得越快，虧得越快”！
控制折扣率，還體現在對于不同員工平均折扣率的管理。還是上述“人均業績”案例中小 A 和小 B 的例子，假設小 A 的平均折扣率是 8 折，而小 B 是 7 折；那么，我們可以推斷：小 B 的客單價偏低，正是因為折扣打得太多，而小 A 的成交筆數較少，或許是因為和顧客談折扣時，缺乏技巧、過于生硬、把顧客氣跑了。
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